海涛按：说波导市场占有率国内第四，我个人持怀疑态度。虽然如此，我们还是应该感到骄傲，毕竟我们冲出重围了，国产手机的曙光已经显现。

　　 一直比较平淡的国产手机市场最近传来喜讯，曾经名不见经传的波导手机赫然已经占据了国内手机市场的第四位，不仅率先冲出了国产手机的“雁阵”，而且把原属第二阵营的飞利浦、阿尔卡特、松下等洋品牌抛在了身后。在记者的专访中，宁波波导有限公司副总经理隋波虽然谦称与国外品牌的差距还很大，但年产300万台的计划已经凸显了国产手机“
领头羊”的激情。

　　 在采访中，隋波对此前媒体报道的市场第5位的说法进行了更正。据介绍，最新的统计数据来自国家信息产业部：今年1-6月份，波导手机已完成130万台的销量，位居中国手机市场销量的第4位。前3位分别是摩托罗拉、诺基亚和西门子。但隋波表示，波导和摩托罗拉、诺基亚比起来，差距还是数量级的，“我们只占市场份额的几个点，他们占几十个点”，但和国产品牌比还是比较领先的，产销量比位居国产手机第二的海尔的2倍还多。

　　 对于波导的成功，隋波分析至少是六个原因共同促成的。

　　 首先是名叫“强行起飞”的品牌策略。1999年，波导将主导产品从寻呼机转到手机上，当时国外品牌根基已经扎得很牢固。因此隋波认为：“品牌策略必须要有速度，不能像烧开水那样，10度、20度……没有人给你时间，我们一下子就把它放飞。”去年波导上市的时候，波导的广告投入在国产手机中是投入资金最大，投放密度也是最高的。同时避开了国外品牌在媒体方面的强大“噪声”。“当时的媒体都在宣传手机的时尚和功能，我们必须找到和别人不一样的地方，于是就诞生了‘手机中的战斗机’。”隋波告诉记者，“战斗机”有两个含义，一是波导引进的是法国军工企业萨基姆公司的技术，经过实际测试，信号的确是最强的；第二是强调战斗力和速度。“我们也希望自己的企业成为一个具有战斗力的企业。有战斗力，然后才能做强做大。”

　　 其次是正确的产品策略。在这方面，波导主张“拿来主义”。他认为，国内手机毕竟刚起步不久，在技术创新方面快速“赶超”是不现实的。如果不是国际一流的东西，在中国市场上就没有位置。他认为在产品策略上第一是学习，第二是创新。“不经过学习，无从创新。没有创新，永远都只是二流货色。创新可以在很多方面，首先是在款式、界面，然后是在技术。今年即将上市的新手机基本都是波导研发的。”在技术合作上，波导公司与法国萨基姆公司的合作只停留在技术层面，生产出手机后，国内市场一律打“波导”的牌子，这样，波导在市场开拓上获得了自主权。

　　 接下来是独创的营销策略。波导在营销上放弃了洋品牌的代理分销方式，采取了“自主通路”的策略。隋波说，这也是被逼出来的。因为国内大的经销商、代理商这些资源基本上都被诺基亚、摩托罗拉等洋品牌占领了。“北京最大的做手机的几个代理商，都是靠诺基亚、摩托罗拉、爱立信这些品牌起家的，我们对他们来说无所谓。但我就等于吊到这棵树上了。索性我们自己建销售公司。”经过一年多的时间，波导已经建立了以28家省级销售公司、300多个地市级办事处为基本架构，约4000余名营销及售后服务人员、15000余家经销商、数万个零售终端，并延伸至县级乃至乡镇一级的覆盖全国的销售体系。事实证明这样做是成功的，波导从白手起家，到位居国产手机产销规模第一，便是经营模式的成功。在波导首开先河后，很多国产手机厂商都在效仿这一模式。今年，波导定下了30亿元的市场销售目标，比去年翻了好几倍。

　　 另一个成功的因素是“避实就虚”的市场策略。与一般企业不同，波导的市场策略并不是在北京、上海、广州等中国最中心的城市开始的，一直到现在为止，波导在这些“超级城市”的调子都比较低。但在二级城市乃至县市级城市却做得很夸张。“因为洋品牌在这些中心城市的地位过于根深蒂固，要撬开北京市场要求投入非常大。要在北京把波导做成一个大家都知道的品牌，没有500万我认为是不可能的。但如果放在河北，整个省都能热起来。目前从大的区来说，东北、西南、山东、老家浙江是我们最成功的地区。”波导的做法是有道理的，去年，几个国产手机的厂家在北京有过动作，包括周润发都到北京来过，但最终结果都不了了之。波导也曾在上海搞过一次规模很大的推介活动，却没有效果。波导的这种迂回战略颇有点“农村包围城市”的意思。

　　 还有一个非常重要的因素是规模第一的经营思想。在隋波看来，手机和家电的发展套路是一致的。不可能指望有什么超额利润，如果想长久做下去，必须要有规模效益。家电的发展已经证明，没有规模的企业只有死。没有规模就没有成本控制。“手机如果一年做不到100万台，迟早要死。100万是一个生存的门槛。300万是一个发展门槛，过不了300万只是小打小闹，不可能成为市场上的主力。过了300万才算获得了发展权。我们今年上半年已经过了100万台，我们现在要往300万冲刺。”

　　 最重要的一个因素是精细的成本控制，这和规模有一定关系。隋波认为，控制成本有两种控制方式，一是对具体每一种手机要控制一定的规模，不能10种手机每种都做2万台。这样不可能盈利。其次是科学地把握每一种产品的生命周期，以确定不同时期的价格。“新产品刚上市价格很高，但不久就落下来，这是IT产品的规律。到最后退出市场的时候，也是风险最大的时候，做得好是收尾，做不好会把前面的利润吐出来。很多手机从上市到退出市场，其价格可以相差3-4倍，一个产品的价格除了成本之外，一定要参照时间概念。可以肯定地说，波导是盈利的。”

　　 随着波导向300万台的发展门槛挺进，波导的经营策略实际也在进行调整。一方面，波导已经不动声色地加强了研发力量。下半年是手机消费的旺季，波导即将推出的以S2000为代表的3-5款手机将涵盖低、中、高端市场，而且基本都是自己设计的。同时，已经长硬了翅膀的波导是不会放弃中心城市这块市场的必争之地的。据透露，波导在北京等大城市很快就会有大动作。“由于我们在品牌方面的投入和市场网络建设方面的投入今年已经完全发挥作用了，波导现在是后劲十足。”隋波说。

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